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【潘俊琳】
績效管理是平時用來協助員工成長的依據，它並不等於年終結算獎酬的那張成績單。為了達到績效管理，有太多的主管因此和部屬長期處於敵對的狀態，主管若將績效管理當成「盯」部屬的白紙黑字，而非「協助」的依據，那將失去帶人帶心的管理精髓。
美商韜睿惠悅人才與獎酬顧問諮詢總經理魏美蓉表示，績效管理的目的，在於提升員工的能力、達成公司的策略目標，和作為獎酬激勵的標準。
在提升員工能力方面，主管應該要有同理心，以主動關心的態度，從旁協助員工。而績效的評核標準，最好能採用「平衡計分卡」，從財務、客戶、流程和學習成長，四個面向質量均衡評估，以免績效空有「量」而沒有「質」。
魏美蓉指出，在績效面談時，主管的心態非常重要，如果是站在幫助員工成長的立場，那部屬會感受到溝通的誠意，而撤掉心中的藩籬，並接受主管的建議。但主管若拿著評核表，以教訓的口吻，準備好好地修理部屬，那主從的緊張關係立刻升高，職場互動會陷入冰點，主管再怎麼講得口沫橫飛，甚至指證歷歷，只是平添部屬的不滿。
國人向來不太會讚美別人，尤其主管在和部屬溝通時，通常都是拿不好的出來講，至於好的那是應該的，這會讓部屬覺得自己的努力沒有被看見，但缺點卻被放大檢視。這種沒有同理心，沒有站在對方角度的績效面談，會讓員工覺得主管就是一副資方的嘴臉，大家根本不是同一國的，就算談也不願說出心裡話。
魏美蓉表示，績效面談時的同理氛圍，往往勝過伶牙俐齒的指責，而懲罰不但沒有辦法達到「教訓」的目的，往往還會衍生反效果。最理想的方式，是讓員工處在「正增強」的環境，讓員工不斷產生正面行為。
在達成公司的策略目標方面，績效評核應該要能創造員工自我成就的氛圍，當團隊的成就動機強烈，原本成就慾望不強的人就會被激勵，而產生正增強的動力。
績效評核也必須是獎酬激勵的標準，否則努力的人和不努力的人，領的是一樣的報酬，那組織將變成沒有希望的團體，將帶來劣幣逐良幣的惡性循環。但是當員工從獎酬體認到，挑戰困難將讓自己的能力成長，讓自己的市場價值變高，整個組織就會朝正向循環發展。
【2011-02-25/經濟日報/C10版/經營管理】
績效管理是平時用來協助員工成長的依據，它並不等於年終結算獎酬的那張成績單。為了達到績效管理，有太多的主管因此和部屬長期處於敵對的狀態，主管若將績效管理當成「盯」部屬的白紙黑字，而非「協助」的依據，那將失去帶人帶心的管理精髓。
美商韜睿惠悅人才與獎酬顧問諮詢總經理魏美蓉表示，績效管理的目的，在於提升員工的能力、達成公司的策略目標，和作為獎酬激勵的標準。
在提升員工能力方面，主管應該要有同理心，以主動關心的態度，從旁協助員工。而績效的評核標準，最好能採用「平衡計分卡」，從財務、客戶、流程和學習成長，四個面向質量均衡評估，以免績效空有「量」而沒有「質」。
魏美蓉指出，在績效面談時，主管的心態非常重要，如果是站在幫助員工成長的立場，那部屬會感受到溝通的誠意，而撤掉心中的藩籬，並接受主管的建議。但主管若拿著評核表，以教訓的口吻，準備好好地修理部屬，那主從的緊張關係立刻升高，職場互動會陷入冰點，主管再怎麼講得口沫橫飛，甚至指證歷歷，只是平添部屬的不滿。
國人向來不太會讚美別人，尤其主管在和部屬溝通時，通常都是拿不好的出來講，至於好的那是應該的，這會讓部屬覺得自己的努力沒有被看見，但缺點卻被放大檢視。這種沒有同理心，沒有站在對方角度的績效面談，會讓員工覺得主管就是一副資方的嘴臉，大家根本不是同一國的，就算談也不願說出心裡話。
魏美蓉表示，績效面談時的同理氛圍，往往勝過伶牙俐齒的指責，而懲罰不但沒有辦法達到「教訓」的目的，往往還會衍生反效果。最理想的方式，是讓員工處在「正增強」的環境，讓員工不斷產生正面行為。
在達成公司的策略目標方面，績效評核應該要能創造員工自我成就的氛圍，當團隊的成就動機強烈，原本成就慾望不強的人就會被激勵，而產生正增強的動力。
績效評核也必須是獎酬激勵的標準，否則努力的人和不努力的人，領的是一樣的報酬，那組織將變成沒有希望的團體，將帶來劣幣逐良幣的惡性循環。但是當員工從獎酬體認到，挑戰困難將讓自己的能力成長，讓自己的市場價值變高，整個組織就會朝正向循環發展。
【2011-02-25/經濟日報/C10版/經營管理】
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