潘俊琳的部落格

【潘俊琳】
化繁為簡是許多經營者決策時的邏輯，其內在含意，在於將手上的資訊「過濾」後，「選擇」一個解決之道。但這真的是最好的方式嗎？決策是不是可以不要經由選擇，而是「創造」出一個整合後的具體方案？

東吳大學商學院EMBA主任翁望回表示，一般經營者在做決策時的思考程序，是先「挑選」出考量重點，然後「歸納」眼前資訊的因果關係，架構事情進行的順序，接著找出「權宜之計」。

但整合型思考者決策時的思考程序，是「全盤」考量所有重點，觀察「多方向」的因果關係，一面設法解決細節問題，一面考量整體，然後為衝突尋找「創新解決方案」。

翁望回以P＆G寶鹼前任執行長拉夫雷（A.G.Lafley）為例，在拉夫雷走馬上任時，P＆G正遭逢鉅額虧損，當時公司有兩派意見，一方主張削減成本，一方主張創新研發。拉夫雷沒有從中二選一，而是連結兩派意見，首先他砍掉公司許多管理階層，縮小部門規模，將部分業務外包，這樣一來大幅縮減了成本。然後他增加創新資本，走高價位路線，提升品牌差異。

乍看之下，拉夫雷只是將兩派意見整合後，做出相對有利的決定。拉夫雷還從外面找到具有創意的小公司，將創意發明帶進P＆G的資源網路中，像是推出低價的電動旋轉牙刷，為公司帶來可觀獲利。

翁望回表示，整合型思考不需要選邊站，而要做到整合型思考，首先要有容忍對立的心胸，如果無法容忍對立，決策時就會有所「選擇」，就容易排除被自己否決的事實，這樣將喪失同時掌握對立模式，讓對立模式實現後的可能價值，也一併遭到抹煞。

加拿大多倫多大學管理學院院長羅傑馬丁（Roger L.Martin )也認同，企業創新的根源在領導力，這種領導力具備在兩難中抉擇，自我昇華的本領。

具備整合型思考力的領導人，其共同特性就是，有本事同時掌握兩個對立的想法，把所有模式整合在一起思考，而不是分開來看，藉此尋找有用的答案，然後還能不慌不忙，創造出遠比兩個或以上的對立選項，更優越的統合性決策。整合型思考必須不怕麻煩，並勇於和複雜共舞，因為創意十足的解決方案，都來自於複雜。

【2011-02-11/經濟日報/C10版/經營管理】